Авторизация
Войти на сайт могут только ранее зарегистрированные пользователи
Вы можете Зарегистрироваться прямо сейчас
Частое общение с соискателями финансирования для своих инвестиционных проектов, ознакомление с их бизнес-планами, меморандумами и предложениями для инвесторов, дает порой богатейшую пищу для очередных размышлизмов.
В большинстве случаев уровень обоснованности, проработки и адекватности проекта имеет прямую зависимость от того, чем и насколько рискует инициатор проекта.
Если проект предполагает расширение уже действующего бизнеса, стандартное банковское кредитование с наличием залога или участие в проекте собственным капиталом – все обычно хорошо и проработано.
Люди с активами, залогами, а самое главное, с опытом, чаще всего знают в деталях, чего хотят, и на что реально могут рассчитывать.
Совсем другая история со стартап — проектами, когда у предпринимателя за душой нет ничего, кроме голой идеи.
Зачастую поражает факт того, что многие стартаперы, понимая, что кроме оков с них снимать нечего, совершенно не ценят деньги инвестора.
Руководствуясь мнением о том, что чужих денег много не бывает, подобно пресловутому Паниковскому с его «миллион дай, дай миллиончик», забрасывают инвесторов предложениями, в которых фигурируют округленные цифры.
Миллион. 10 миллионов. 200 000 000 долларов.
А почему не 199 989 765,5? Или не 200 015 932,15?
Мало кто из стартаперов уделяет серьезное внимание тщательному расчету сметы.
Хотя для инвестора, на самом деле, детальная смета есть одним из показателей адекватности проекта (ну и адекватности соискателя, соответственно).
Что же такое стоимость проекта?
Это все без исключения затраты до того момента, когда будущий доход не перекроет ежемесячные расходы. То есть, до точки безубыточности.
Таким образом, это все издержки подготовительного периода, капитальные вложения, возможные расходы, сопровождающие эти капитальные вложения (взятки в том числе) и оборотные средства, достаточные для того, что бы перекрыть все операционные издержки до того момента, когда во внешнем финансировании не отпадет надобность.
Имея на руках все необходимые данные, создать в Excel простую помесячную табличку, в которой отдельной строкой, подставив формулу вычитания, вывести дефицит денежных средств (то есть потребность во внешнем финансировании) – легче простого.
К слову, эта табличка называется таблицей Cash-Flow, и является основой любой финансовой модели.
Округлять цифры нет смысла. Так же как и выводить взятую с потолка сумму на оборотные расходы.
Также, лишены смысла попытки спрятать некую дополнительную сумму в капитальных издержках. По причине того, что в случае стартапа бизнес-план носит концептуальный характер. В процессе его практической реализации обосновываться, контролироваться со стороны инвестора и документарно подтверждаться будет каждый цент.
Не стоит занижать и реально необходимую сумму проекта. Хотя бы из субъективных предпосылок. К примеру, если сегодня у заинтересованного проектом инвестора нет необходимых полутора миллионов, но есть 700 000, то совершенно нет гарантии, что завтра или послезавтра вас поставят перед фактом, что очередных платежей не будет из за каких-нибудь возникших проблем.
Присутствует бесконечное количество проваленных инвестиционных проектов по причине лишь того, что инвестор никаким образом не отвечал за приостановление ранее согласованных платежей.
Относиться к таким ситуациям надо, как к стихийному бедствию. Юридическое регулирование ответственности частного инвестора за срыв графика для старт-ап проектов в наших странах не работает. По крайней мере, автору этих строк ничего не известно о подобных прецедентах.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
www.bfm-ua.com/
В большинстве случаев уровень обоснованности, проработки и адекватности проекта имеет прямую зависимость от того, чем и насколько рискует инициатор проекта.
Если проект предполагает расширение уже действующего бизнеса, стандартное банковское кредитование с наличием залога или участие в проекте собственным капиталом – все обычно хорошо и проработано.
Люди с активами, залогами, а самое главное, с опытом, чаще всего знают в деталях, чего хотят, и на что реально могут рассчитывать.
Совсем другая история со стартап — проектами, когда у предпринимателя за душой нет ничего, кроме голой идеи.
Зачастую поражает факт того, что многие стартаперы, понимая, что кроме оков с них снимать нечего, совершенно не ценят деньги инвестора.
Руководствуясь мнением о том, что чужих денег много не бывает, подобно пресловутому Паниковскому с его «миллион дай, дай миллиончик», забрасывают инвесторов предложениями, в которых фигурируют округленные цифры.
Миллион. 10 миллионов. 200 000 000 долларов.
А почему не 199 989 765,5? Или не 200 015 932,15?
Мало кто из стартаперов уделяет серьезное внимание тщательному расчету сметы.
Хотя для инвестора, на самом деле, детальная смета есть одним из показателей адекватности проекта (ну и адекватности соискателя, соответственно).
Что же такое стоимость проекта?
Это все без исключения затраты до того момента, когда будущий доход не перекроет ежемесячные расходы. То есть, до точки безубыточности.
Таким образом, это все издержки подготовительного периода, капитальные вложения, возможные расходы, сопровождающие эти капитальные вложения (взятки в том числе) и оборотные средства, достаточные для того, что бы перекрыть все операционные издержки до того момента, когда во внешнем финансировании не отпадет надобность.
Имея на руках все необходимые данные, создать в Excel простую помесячную табличку, в которой отдельной строкой, подставив формулу вычитания, вывести дефицит денежных средств (то есть потребность во внешнем финансировании) – легче простого.
К слову, эта табличка называется таблицей Cash-Flow, и является основой любой финансовой модели.
Округлять цифры нет смысла. Так же как и выводить взятую с потолка сумму на оборотные расходы.
Также, лишены смысла попытки спрятать некую дополнительную сумму в капитальных издержках. По причине того, что в случае стартапа бизнес-план носит концептуальный характер. В процессе его практической реализации обосновываться, контролироваться со стороны инвестора и документарно подтверждаться будет каждый цент.
Не стоит занижать и реально необходимую сумму проекта. Хотя бы из субъективных предпосылок. К примеру, если сегодня у заинтересованного проектом инвестора нет необходимых полутора миллионов, но есть 700 000, то совершенно нет гарантии, что завтра или послезавтра вас поставят перед фактом, что очередных платежей не будет из за каких-нибудь возникших проблем.
Присутствует бесконечное количество проваленных инвестиционных проектов по причине лишь того, что инвестор никаким образом не отвечал за приостановление ранее согласованных платежей.
Относиться к таким ситуациям надо, как к стихийному бедствию. Юридическое регулирование ответственности частного инвестора за срыв графика для старт-ап проектов в наших странах не работает. По крайней мере, автору этих строк ничего не известно о подобных прецедентах.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
www.bfm-ua.com/
С моей точки зрения, большой ошибкой во многих стартап проектах есть стремление предпринимателей, опровергая тезис Козьмы Пруткова, объять необъятное.
То есть, сосредоточить в рамках проекта все нужные и не нужные процессы.
Простой пример. Бизнес-план строительства некоего завода в пищевой промышленности.
Отдельное структурное подразделение – автомобильный парк с АЗС, обеспечивающий доставку готовой продукции в магазины. Соответственно, высокие стартовые издержки, укомплектованный штат водителей, механиков, заправщиков, пр.
Хоть подобные бесплатные советы и не входят в перечень услуг BFM Group, здесь довелось. Взяли расчетную плановую производительность, сделали простейшую технологическую логистическую карту. Оказывается, транспорт будет загружен всего лишь на 20%. Оказание транспортных услуг внешним заказчикам проектом не предусматривается.
Многим стартаперам на этапе планирования не интересно знать о том, что нельзя озадачивать персонал на 20%. Предложили вывод данных работ на аутсорсинг. Как результат — сокращение стоимости проекта, уменьшение периода окупаемости, снижение операционных рисков. Завод уже запущен в эксплуатацию.
Второй пример. Совсем маленький магазинчик в спальном районе. Прогнозируемые финансовые показатели отрицательные. Зато в штате два бухгалтера, юрист, начальник отдела кадров, системный администратор, товароведы, кладовщики и грузчики. После долгих дебатов с собственником затраты оптимизируются, а проект получает окупаемость в приемлемые сроки.
Третий пример
Проект строительства завода по производству некой сложной электронной техники. Проектируется множество цехов, в комплексе обеспечивающих почти полный замкнутый производственный цикл. Региональные офисы и сервисные центры по всему миру.
Смета, превышающая бюджет некоторых африканских стран. Место расположения проекта – в аграрном захолустье российской глубинки, где сроду подобных оборонных заводов не стояло. Соответственно, персонал придется выращивать с пеленок.
Там совсем немного не хватало, что бы собственник проекта не решил еще строить металлоплавильный комбинат для корпусов, зажимов, всяких болтиков, а также выплавлять электронный кремний для микросхем. Ну, заодно вдогонку, не хватало еще собственного производства гофрокартона для упаковки конечных изделий. Зато было все остальное.
Только предварительная финансовая модель указала на то, что в таком формате проект не окупается ни в какие приемлемые сроки.
Кроме того, собственник до поры до времени не понимал факт того, что каждый цех и каждое звено в его производственной цепочке фактически может быть отдельным бизнесом и иметь собственные риски, грозящие перерасти в лавину в формате всего завода.
В результате от многого отказались, а многое переформатировали, договорившись по многим комплектующим с китайскими, тайванскими и индийскими поставщиками.
Также было принято решение о приобретении целостного имущественного комплекса, с советских времен выпускавшего сходную продукцию, где присутствует необходимая инфраструктура, а кадровый резерв еще не окончательно спился или перешел на базарно-торговые рельсы.
Таких примеров на самом деле очень много. Можно было бы продолжить, но фантазия камуфлировать примеры не безгранична. И поскольку многие клиенты BFM Group смогут узнать там себя – это будет, мягко говоря, некорректно.
Собственно говоря, везде и всюду мировые компании, чьи названия и бренды мы знаем, идут по пути максимальной передачи всего, что возможно на аутсорсинг.
К примеру. McDonald's не заморачивается производством свинины, сыра, курятины. Эта корпорация не имеет головной боли с собственной транспортной логистикой, а также большинством остальных звеньев, необходимых для того, что бы на кассе можно было купить гамбургер.
В продукции Apple, ASUS и HP полно китайских и тайванских узлов.
Немецкая BMW вообще сосредоточила акцент на интерфейсе водительского места, передав другие циклы производства, дизайна и даже финальной сборки автомобилей на полный аутсорсинг.
Никаких собственных локальных производств нет у и мебельного гиганта IKEA.
Весь мировой бизнес идет по пути оптимизации. Нигде нет конгломератов, обеспечивающих доходность от выпуска какой то одной продукции.
Многим фонтанирующим идеями стартаперам необходимо понимать, что любой проект успешен, в том числе, когда он оптимизирован.
Оптимизация на старте – концентрация на направлениях, в которых присутствует достаточная компетенция. Все остальное надо покупать у тех, у кого это получается качественней, дешевле и быстрее.
И только наладив основной бизнес, по мере необходимости можно создавать дочерние компании для возложения на них функционала, ранее передаваемого на аутсорсинг.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
www.bfm-ua.com/
То есть, сосредоточить в рамках проекта все нужные и не нужные процессы.
Простой пример. Бизнес-план строительства некоего завода в пищевой промышленности.
Отдельное структурное подразделение – автомобильный парк с АЗС, обеспечивающий доставку готовой продукции в магазины. Соответственно, высокие стартовые издержки, укомплектованный штат водителей, механиков, заправщиков, пр.
Хоть подобные бесплатные советы и не входят в перечень услуг BFM Group, здесь довелось. Взяли расчетную плановую производительность, сделали простейшую технологическую логистическую карту. Оказывается, транспорт будет загружен всего лишь на 20%. Оказание транспортных услуг внешним заказчикам проектом не предусматривается.
Многим стартаперам на этапе планирования не интересно знать о том, что нельзя озадачивать персонал на 20%. Предложили вывод данных работ на аутсорсинг. Как результат — сокращение стоимости проекта, уменьшение периода окупаемости, снижение операционных рисков. Завод уже запущен в эксплуатацию.
Второй пример. Совсем маленький магазинчик в спальном районе. Прогнозируемые финансовые показатели отрицательные. Зато в штате два бухгалтера, юрист, начальник отдела кадров, системный администратор, товароведы, кладовщики и грузчики. После долгих дебатов с собственником затраты оптимизируются, а проект получает окупаемость в приемлемые сроки.
Третий пример
Проект строительства завода по производству некой сложной электронной техники. Проектируется множество цехов, в комплексе обеспечивающих почти полный замкнутый производственный цикл. Региональные офисы и сервисные центры по всему миру.
Смета, превышающая бюджет некоторых африканских стран. Место расположения проекта – в аграрном захолустье российской глубинки, где сроду подобных оборонных заводов не стояло. Соответственно, персонал придется выращивать с пеленок.
Там совсем немного не хватало, что бы собственник проекта не решил еще строить металлоплавильный комбинат для корпусов, зажимов, всяких болтиков, а также выплавлять электронный кремний для микросхем. Ну, заодно вдогонку, не хватало еще собственного производства гофрокартона для упаковки конечных изделий. Зато было все остальное.
Только предварительная финансовая модель указала на то, что в таком формате проект не окупается ни в какие приемлемые сроки.
Кроме того, собственник до поры до времени не понимал факт того, что каждый цех и каждое звено в его производственной цепочке фактически может быть отдельным бизнесом и иметь собственные риски, грозящие перерасти в лавину в формате всего завода.
В результате от многого отказались, а многое переформатировали, договорившись по многим комплектующим с китайскими, тайванскими и индийскими поставщиками.
Также было принято решение о приобретении целостного имущественного комплекса, с советских времен выпускавшего сходную продукцию, где присутствует необходимая инфраструктура, а кадровый резерв еще не окончательно спился или перешел на базарно-торговые рельсы.
Таких примеров на самом деле очень много. Можно было бы продолжить, но фантазия камуфлировать примеры не безгранична. И поскольку многие клиенты BFM Group смогут узнать там себя – это будет, мягко говоря, некорректно.
Собственно говоря, везде и всюду мировые компании, чьи названия и бренды мы знаем, идут по пути максимальной передачи всего, что возможно на аутсорсинг.
К примеру. McDonald's не заморачивается производством свинины, сыра, курятины. Эта корпорация не имеет головной боли с собственной транспортной логистикой, а также большинством остальных звеньев, необходимых для того, что бы на кассе можно было купить гамбургер.
В продукции Apple, ASUS и HP полно китайских и тайванских узлов.
Немецкая BMW вообще сосредоточила акцент на интерфейсе водительского места, передав другие циклы производства, дизайна и даже финальной сборки автомобилей на полный аутсорсинг.
Никаких собственных локальных производств нет у и мебельного гиганта IKEA.
Весь мировой бизнес идет по пути оптимизации. Нигде нет конгломератов, обеспечивающих доходность от выпуска какой то одной продукции.
Многим фонтанирующим идеями стартаперам необходимо понимать, что любой проект успешен, в том числе, когда он оптимизирован.
Оптимизация на старте – концентрация на направлениях, в которых присутствует достаточная компетенция. Все остальное надо покупать у тех, у кого это получается качественней, дешевле и быстрее.
И только наладив основной бизнес, по мере необходимости можно создавать дочерние компании для возложения на них функционала, ранее передаваемого на аутсорсинг.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
www.bfm-ua.com/
В фидбэке к предыдущим статьям многими уважаемыми коллегами было высказано мнение о том, что сколько угодно можно без толку выплясывать танцы с бубнами вокруг изобретателей — инноваторов, рассказывая, показывая и направляя их в сторону самостоятельного изучения организационных вопросов для претворения их идей в работающий бизнес.
Соглашаюсь с тем, что нельзя вынуждать носителей технического прогресса осваивать навыки административного управления.
По большому счету, Эйнштейн известен не как патентовед и не как профессиональный скрипач. Мы его знаем как гениального физика-теоретика. Если бы он создавал теорию относительности исключительно в целях ее последующей монетаризации, вряд ли бы его революционный вклад в науку был сейчас по достоинству оценен.
Тем более что в комментариях тут же нашлись представители, так сказать, и целевой аудитории, гневно стучащие туфлей по монитору в яростном убеждении того, что именно задача инвестора доводить их изобретения и идеи до внедрения и окупаемости.
Ну, поскольку переубеждать особо упорствующих товарищей в том, что в таком формате инвестор с ними даже разговаривать не станет, смысла нет, хотелось бы остановиться на практических вопросах.
Инвесторам нравятся только два слова — "прозрачность" и "контроль". Поэтому им особенно не нравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить, куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли.
Рискуя выглядеть этаким «капитаном очевидность» хочу донести следующее правило.
Каждый потенциальный инвестор первым делом интересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются не столько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализовать именно так, как это написано у них в бизнес-плане.
И даже если прогнозы не выдерживаются (к примеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важным фактором для инвестора есть способность управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проект может остаться на плаву.
Единственный выход – еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов – единомышленников.
И это далеко не простая задача. Чему есть бесчисленное множество примеров.
Несколько лет назад у двоих моих старых институтских товарищей появилась идея построить завод.
Хорошая, обоснованная идея, по которой была проделана серьезная предварительная работа. Ну, и как почти закономерный результат, в результате под проект нашлось финансирование.
Конечно, венчурный инвестор, получив контрольный пакет, ввел в управление своего финансового аналитика, а между товарищами оставшиеся доли распределились поровну. Причем, один из них занял должность директора ново созданного юридического лица, а второй, стало быть, стал главным инженером (или заместителем, не суть важно).
Само собой, у людей многолетний управленческий опыт и накопленные практические знания. Само собой, до начала совместного бизнеса была дружба семьями, выпито вместе не одно ведро водки и не один пуд соли съеден.
Вопрос строительства настолько сложного объекта в чистом поле – весьма длительный. Это и бесконечное хождение по административным кабинетам с землеустроительной документацией, ГУиОЗЗУ, получением технических условий и заданий на проектирование. И взаимодействие с проектантами, инжиниринговыми компаниями, генподрядчиками и многое другое.
Ничего особо сложного. Главное – настойчивость, умение налаживать отношения с чиновниками и логика в принятии решений.
Один из товарищей (который, кстати, и был основным инициатором проекта, пригласив друга участвовать на паритетных началах), по умолчанию был вынужден принять весь этот объем полностью на себя.
Второй, имея такую же долю в бизнесе, и тот же оклад по штатному расписанию, протирал штаны на рабочем месте, за полтора года лишь два раза прокатившись на объект на экскурсию. Вся его зона ответственности заканчивалась на замене картриджей, закупке канцтоваров в офис и травле анекдотов с финаналитиком, которому кроме составления бюджетов заняться тоже было практически нечем.
Некое взаимное недовольство сначала переросло в трения. Затем в конфликт, постепенно достигнувший неразрешимой для сторон стадии.
Поскольку на тот момент проект уже достиг капитализации, во много раз превышающей вложения, а также из-за невозможности продолжать его реализацию в том же составе учредителей, инвестор предложил продать проект, разделив доход от продажи корпоративных прав в соответствии с долями в уставном фонде. Что и было успешно сделано.
Не смотря на то, что гешефт получили все, отличный проект умер в младенчестве. Причины в допущенных на старте ошибках. Но о них далее.
А еще подтвердилась старая поговорка о том, что в бизнесе слово «дружба» может ассоциироваться исключительно с одноименным нефтепроводом и маркой бензопилы.
Бывает великое множество и других наглядных причин конфликтов. Не счесть им числа.
Существует даже целый раздел психологии, как конфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку.
Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций.
Любая ситуация уже где то или как то возникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причине противоречий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз.
Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединены единой целью – раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.
Но с началом реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются – здесь все и начинается. Еще хуже, когда проект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающей доходность уже с самого начала.
Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что все доходы делятся одинаково.
Кто-то, с какого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самолично заниматься операционными вопросами.
Кто-то, начинает всех окружающих подозревать в воровстве.
Кто-то начинает воровать сам.
У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом, что это «величие» в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров.
Веселые ситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений.
Обычно, проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще – объемы работ, ответственность и право управления.
Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих.
Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море.
Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт.
На берегу пока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше.
На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя «огонь и воду», можно сорваться на «медных трубах».
Какие либо единые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов на эту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи, социологи, конфликтологи и прочие «душевные ковырятели».
С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам:
1. Не брать в проект родственников;
2. Не брать в проект близких друзей;
3. Не брать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться;
4. Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания;
5. На этапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге; Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис;
6. Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности;
6. Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций;
7. Описать условия возможного выхода партнеров из состава учредителей;
8. Если только вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться.
Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов.
Буду рад комментариям.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
http://www.bfm-ua.com
Соглашаюсь с тем, что нельзя вынуждать носителей технического прогресса осваивать навыки административного управления.
По большому счету, Эйнштейн известен не как патентовед и не как профессиональный скрипач. Мы его знаем как гениального физика-теоретика. Если бы он создавал теорию относительности исключительно в целях ее последующей монетаризации, вряд ли бы его революционный вклад в науку был сейчас по достоинству оценен.
Тем более что в комментариях тут же нашлись представители, так сказать, и целевой аудитории, гневно стучащие туфлей по монитору в яростном убеждении того, что именно задача инвестора доводить их изобретения и идеи до внедрения и окупаемости.
Ну, поскольку переубеждать особо упорствующих товарищей в том, что в таком формате инвестор с ними даже разговаривать не станет, смысла нет, хотелось бы остановиться на практических вопросах.
Инвесторам нравятся только два слова — "прозрачность" и "контроль". Поэтому им особенно не нравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить, куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли.
Рискуя выглядеть этаким «капитаном очевидность» хочу донести следующее правило.
Каждый потенциальный инвестор первым делом интересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются не столько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализовать именно так, как это написано у них в бизнес-плане.
И даже если прогнозы не выдерживаются (к примеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важным фактором для инвестора есть способность управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проект может остаться на плаву.
Единственный выход – еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов – единомышленников.
И это далеко не простая задача. Чему есть бесчисленное множество примеров.
Несколько лет назад у двоих моих старых институтских товарищей появилась идея построить завод.
Хорошая, обоснованная идея, по которой была проделана серьезная предварительная работа. Ну, и как почти закономерный результат, в результате под проект нашлось финансирование.
Конечно, венчурный инвестор, получив контрольный пакет, ввел в управление своего финансового аналитика, а между товарищами оставшиеся доли распределились поровну. Причем, один из них занял должность директора ново созданного юридического лица, а второй, стало быть, стал главным инженером (или заместителем, не суть важно).
Само собой, у людей многолетний управленческий опыт и накопленные практические знания. Само собой, до начала совместного бизнеса была дружба семьями, выпито вместе не одно ведро водки и не один пуд соли съеден.
Вопрос строительства настолько сложного объекта в чистом поле – весьма длительный. Это и бесконечное хождение по административным кабинетам с землеустроительной документацией, ГУиОЗЗУ, получением технических условий и заданий на проектирование. И взаимодействие с проектантами, инжиниринговыми компаниями, генподрядчиками и многое другое.
Ничего особо сложного. Главное – настойчивость, умение налаживать отношения с чиновниками и логика в принятии решений.
Один из товарищей (который, кстати, и был основным инициатором проекта, пригласив друга участвовать на паритетных началах), по умолчанию был вынужден принять весь этот объем полностью на себя.
Второй, имея такую же долю в бизнесе, и тот же оклад по штатному расписанию, протирал штаны на рабочем месте, за полтора года лишь два раза прокатившись на объект на экскурсию. Вся его зона ответственности заканчивалась на замене картриджей, закупке канцтоваров в офис и травле анекдотов с финаналитиком, которому кроме составления бюджетов заняться тоже было практически нечем.
Некое взаимное недовольство сначала переросло в трения. Затем в конфликт, постепенно достигнувший неразрешимой для сторон стадии.
Поскольку на тот момент проект уже достиг капитализации, во много раз превышающей вложения, а также из-за невозможности продолжать его реализацию в том же составе учредителей, инвестор предложил продать проект, разделив доход от продажи корпоративных прав в соответствии с долями в уставном фонде. Что и было успешно сделано.
Не смотря на то, что гешефт получили все, отличный проект умер в младенчестве. Причины в допущенных на старте ошибках. Но о них далее.
А еще подтвердилась старая поговорка о том, что в бизнесе слово «дружба» может ассоциироваться исключительно с одноименным нефтепроводом и маркой бензопилы.
Бывает великое множество и других наглядных причин конфликтов. Не счесть им числа.
Существует даже целый раздел психологии, как конфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку.
Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций.
Любая ситуация уже где то или как то возникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причине противоречий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз.
Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться – все в команде замечательно. Все объединены единой целью – раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.
Но с началом реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются – здесь все и начинается. Еще хуже, когда проект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающей доходность уже с самого начала.
Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что все доходы делятся одинаково.
Кто-то, с какого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант – изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самолично заниматься операционными вопросами.
Кто-то, начинает всех окружающих подозревать в воровстве.
Кто-то начинает воровать сам.
У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом, что это «величие» в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров.
Веселые ситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений.
Обычно, проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще – объемы работ, ответственность и право управления.
Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих.
Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море.
Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны – все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт.
На берегу пока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше.
На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя «огонь и воду», можно сорваться на «медных трубах».
Какие либо единые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов на эту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи, социологи, конфликтологи и прочие «душевные ковырятели».
С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам:
1. Не брать в проект родственников;
2. Не брать в проект близких друзей;
3. Не брать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться;
4. Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания;
5. На этапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге; Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис;
6. Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности;
6. Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций;
7. Описать условия возможного выхода партнеров из состава учредителей;
8. Если только вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться.
Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов.
Буду рад комментариям.
Андрей Стадник
BFM Group Ukraine
http://www.bfm-ua.com
Стартап, интернет бизнес
- в разделе Свой бизнес
Здравствуйте, уважаемые посетители форума. Если кто сможет, посоветуйте куда обратиться или к кому, чтобы получить достоверную информацию. Я собираюсь вести интернет-бизнес (услуги) и интересует юридический вопрос — оформление рекламных агентов по трудовому договору, также вопрос легализации прибыли — формы оплаты, в т.ч. вебмани, смс платные. Как это всё реализовать, чтобы налоговые органы не смогли придраться. Хочется вести бизнес полностью легально с выплатой налогов. Есть ООО. Как это всё красиво оформить с агентами и формами оплаты. Подскажите, пожалуйста.
( Читать дальше )
( Читать дальше )
Отчет для общего налога?
- в разделе Свой бизнес
Так народ я еще не сдал за прошлый квартал отчет:) Меня вот что интересует, в здаче отчета что-то изменилось после принятие нового кодекса? Могу я опять вписывать свой ноль в строке прибыль?
Готовые решения для бизнеса.
- в разделе Свой бизнес
Изменить статистику
- в разделе Свой бизнес
Не знаю, сюда-не сюда написал:D
Вообщем, мне нужно поменять указанные в статистике виды деятельности. Какие формы нужно заполнять и куда «относить» (юр. лицо в Киево-Святошинском районе) — в исполком города регистрации (Боярка) или же в райадминистрацию
Заранее благода…
( Читать дальше )
Вообщем, мне нужно поменять указанные в статистике виды деятельности. Какие формы нужно заполнять и куда «относить» (юр. лицо в Киево-Святошинском районе) — в исполком города регистрации (Боярка) или же в райадминистрацию
Заранее благода…
( Читать дальше )
зооинтернет-магазин
- в разделе Свой бизнес
Как установить зароботную плату наёмным рабочим? если объёмы продаж ещё не известны.а конкуренты своими наработками в этом плане делиться не желают.будет интересно услышать самые разные мысли вплоть до креатива.
От идеи к реальному бизнесу
- в разделе Свой бизнес
Уважаемые участники форума, думаю, многие сталкивались с различными проблемами на пути создания своего бизнеса. Кто-то хотел открыть свое дело, но, опасаясь возможных рисков, не решился реализовывать свои идеи.
Хотелось бы услышать ваши ответы на такие вопросы:
…
( Читать дальше )
Хотелось бы услышать ваши ответы на такие вопросы:
…
( Читать дальше )
Соглашение об использовании
Работает на движке «LiveStreet»
